Тема 4 - Анализ на перспективите и конкуренцията в дадена сфера на бизнес

Анализ на перспективите и конкуренцията в дадена сфера на бизнес или Защо Александър Велики е имал придворен гадател

„Парадокс на нашето време на резки и бързи промени е, че когато бъдещето е посред нас и поглъща сегашното пред очите ни, ние никога не сме били по-малко сигурни в онова, което ни очаква” Е.Хофър

Външната среда на организациите е двупластова и обикновено се разделя на макро и микро среда. Макросредата е, образно казано, сцената, на която играят организациите. Тя съдържа общите условия за тяхното функзиониране и обикновено тук се разглеждат следните най-важни условия: политически, икономически, научно-технически, природни, демографски и културни.

Политически условия – те определят „степените на свобода”, които хората и организациите имат когато взаимодействат помежду си, за да реализират своите цели или да защитят своето съществуване. Политическите условия, в същност, създават хранителна среда за всички останали човешки изяви. Най-важните канали, по които те достигат до отделния човек са формата на държавното управление, системата от закони, държавните институции и политическите организации.

Икономически условия – тяхното разнообразие е огромно, а влиянието им върху дейността на организациите много силно, независимо от вида на самите организации. Разбира се при бизнес организациите влиянието на икономическата среда е определящо и сред главните фактори на въздействието трябва да бъдат посочени общото състояние на икономиката, равнището на инфлацията, равнището на доходите, нивото на безработицата, цената на кредита, равнището на данъците и др.

Научно-технически условия – те оказват своето влияние главно чрез създаването на почти безгранични възможности за производство на нови продукти или усъвършенстване на съществуващите; чрез ускоряване на всички процеси в обществото, както и чрез създаването на много проблеми, породени от конфликта между възможности и обществен морал

Природни условия – в зависимост от характера на организациите те влияят пряко или косвено върху тяхното функциониране, като най-важните фактори са дифицитност на ресурсите; тяхната достъпност; свързаните с експлоатацията им екологични проблеми; природните условия за живот и други.

Демографски условия – те се изразяват в ръста, структурата и миграцията на населението, които в голяма степен влияят върху състоянието на обществото и върху различни аспекти от дейността на организациите.

Социални и културни условия – това, което една организация може или не може да прави наред с всичко останало винаги е зависело също така от състоянието на обществото и неговата създадена през вековете култура. Такива фактори като групи със специални интереси, социални нагласи относно здравето, алкохола, използването на отпадъците, религията и т.н. фактически са източник на информация относно целите и стратегиите при т.н. социална отговорност.
Вторият пласт на външната среда, наречен микросреда, се образува от взаимодействието с обекти, които пряко, непосредствено обгръщат организацията. В зависимост от нейния вид и от сферата на деловите операции тези обекти са различни, но в общия случай и най-типично за бизнес организациите са доставчиците, посредниците, клиентите, конкурентите и т.н. контактни аудитории. Задачата на анализа е да открие измененията, които се очертават в бизнеса и да посочи характера и силата на конкуренцията. По този начин ръководството ще може да определи дали този вид бизнес е достатъчно привлекателен, за да се влагат в него ресурсите на организацията.

Широко прието е, при даване на икономическа характеристика на бизнеса да се използват следните по-важни фактори: размер на пазара; обхват на конкурентната борба; начално развитие, бързо нарастване, ранна зрелост, късна зрелост и насищане, стагнация и съкращаване; брой на конкурентите; брой на клиентите и размер на техните покупки; кой вид вертикална интегрална преобладава – надолу към суровините или нагоре към дистрибуцията; лекота за влизане и излизане от бизнеса; динамика на иновациите; степен на диференциация на продуктите, произвеждани от различните производители; възможности за икономия от мащаба на произвоството, транспорта или масовия маркетинг; колко важно е натоварването на производствените мощности за постигане на ниски производствени разходи; потребност от капитал; рентабилност – по-висока или по-ниска от останалите участници.

Най-типичните икономически характеристики на бизнеса дават обикновено снимка на неговото състояние в момента, но не говорят нищо за това какво ще стане утрие. А познаването на идващите изменения е много важно за избора на стратегиите. Част от тези изменения могат да се прогнозират на основата на теорията за жизнения цикъл, но само тази информация почти никога не е достатъчна. Затова обикновенно се търсят различните фактори, които могат да доведат до изменения в бизнеса и се оценява силата на тяхното влияние. Най-типичните фактори на промяната за различните сфери на бизнеса са следните:
• промяна в тенденциите за развитие на отрасъла, което променя съотношението между търсене и предлагане и влияе върху желанието на други фирми да навлязат или да напуснат бизнеса;
• промяна във вида и характеристиките на клиентите и начина на използването на продуктите;
• продуктови иновации;
• технологични иновации;
• маркетингови иновации;
• навлизане или излизане от бизнеса на нови фирми, особено големи и/или чуждестранни;
• глобализация на бизнеса;
• промени в държавното регулиране на икономиката;
• промени в ценностите, културата и начина на живот и др.

Един от най-важните аспекти на анализа на външната среда е изучаването на конкуренцията в бизнеса. Въпреки особеностите на различните видове бизнес, сферите на конкурентната борба са приблизително еднакви и обикновено се делят на пет групи.
1. Конкурентна борба между фирмите на пазара на техните продукти. Много често, поради неговата очевидност, този източник на конкуренция се разглежда като единствен. Разработвайки своята стратегия на конкурентна борба от тази гледна точка, фирмите се стремят чрез активни действия да постигнат задоволителна пазарна позиция и чрез защитни действия да я запазят.
- колкото повече се увеличава броят на конкурентите и те се изравняват по размер и възможности, толкова по-силна е конкурентната борба между тях;
- когато търсенето на продуктите нараства бавно, конкуренцията се изостря;
- колкото по-лесно е за клиентите да преминат от една марка към друга, толкова по-силна е конкуренцията;
- когато е по-трудно да се излезе от даден бизнес, отколкото да се остане в него и да се води конкурентна борба, последната е значително по-силна;
- конкуренцията се засилва, когато силни компании извън дадения бизнес навлизат в него купувайки слаби фирми и започват агресивна, добре финансирана кампания за завоюване на пазарни позиции и т.н.
2. Конкуренция от страна на потенциални нови участници. Когато нови фирми навлизат в дадения бизнес, те предизвикват промени във възможностите за производство, търсят своето място на пазара, предизвикват използването на повече ресурси и т.н., т.е. изострят конкуренцията, нанасяйки различни вреди на вече съществуващите участници. Вероятността нови фирми да навлязат в бизнеса се определя главно от съществуващите „бариери за навлизане”, които могат да бъдат най-различни, като например:
- икономия от мащаба. Тя се използва от съществуващите фирми. Ако новият конкурент иска да я използва, трябва още в началото да започне с производство на големи количества, а това е твърде скъпо и рисковано за начинаещ производител. Ако пък започне с малък обем, губи предимствата на мащаба и трябва да работи с по-ниска рентабилност;
- достъп до важни и специфични технологии и ноу-хау;
- навиците и лоялността на клиентите;
- изисквания за размер на капитала;
- достъп до дистрибуторските канали;
- регулация от страна на правителството;
- международни ограничения на търговията или други изисквания на международния пазар;
3. Конкуренция от страна на продукти-заместители. Благодарение на съвременните технологии, продуктите-заместители са широко разпространено явление, което влияе съществено върху конкурентната борба. Тяхното присъствие на пазара прави невъзможно цените на основния продукт да преминат определена граница, защото той ще стане непродаваем. От друга страна, наличието на заместители прави клиентите значително по-приетенциозни относно качеството и услугите, принуждавайки производителите постоянно да усъвършенстват изделията си. Много често по-добрите качества на заместителите могат въобще да направят излишни основните продукти.
4. Доставчиците, като елемент на конкурентната борба. Силата на влиянието на доставчиците върху конкурентната борба зависи от условията на пазара и особените свойства на съответните суровини, материали или детайли. Когато предметът на доставката е стандартен и се предлага на свободния пазар от множество производители, влиянието на доставчиците е сравнително слабо, тъй като е много лесно да се премине от един доставчик към друг. Също така слаби са техните позиции, когато тези, на които доставят са най-големите или единствените им клиенти.
5. Клиентите, като елемент на конкурентната борба. Точно както доставчиците, така и клиентите могат да имат съществено влияние върху конкуренцията в даден бизнес. Най-типичен е примерът, когато даден клиент купува много големи количества, т.е. когато той се явява като основен пазар за фирмата. Също така, когато е лесно за купувача да се ориентира към друг продавач, той може да търси допълнителни изгоди за себе си като преференциални цени, благоприятни условия за доставка, по-голям кредитен период и т.н. В същност, тук става дума за същите условия като при доставчиците, но гледната точка е различна.

Оценка на силата на другите участници в конкуренцията. Тази четвърта задача при анализа на външната среда също е насочена към изучаване на конкуренцията, но вече с цел да се „персонифицират” участниците, като се открият най-силните конкуренти и тези, които имат най-слаби позиции. С други думи, анализът трябва да осигури информация за „разпределението на силите” в конкурентната борба. Една полезна техника, особено когато участниците са твърде много, за да се изучават подробно един по един, е създаването на тъй наречената „карта на стратегическите групи”.

Предвиждане на следващите стъпки на конкурентите>. Това е особено важна задача на анализа на външната среда, защото ако организацията няма представа какво може да очаква от своите конкуренти, това значи да плува с вързани очи в река, пълна с крокодили. Ето защо всеки се стреми да „разгадае” ходовете на другите и в зависимост от това определя и собственото си поведение. Точно както прави всеки човек в живота, независимо дали го осъзнава или не. В случая се използват най-различни източници на информация, за да се определи възможно най-точно сегашното състояние на конкурентите и да се прогнозира какво ще бъде то в бъдеще. Защото един силен конкурент днес може да стои на несигурна почва и утре да не е вече от значение, докато някоя малка фирма с важно стратегическо предимство може да се окаже най-сериозната заплаха в бъдеще.

Определяне на най-важните фактори за успех в дадения бизнес. „Ключовите фактори за успеха” са понятие в стратегическото управление, чрез което се дефинират онеци специфични области, от които в най-голяма степен ще зависи успеха в конкурентната борба. Например, всички са съгласни колко важно е качеството на продуктите, но в един напълно монополизиран и/или дефицитен пазар то няма особена роля. В същото време, напълно безмислено е да се търси успех чрез продажба на стандартни и евтини, макар и качествени, стоки на хора с високи доходи. В същност, определянето на ключовите фактори за успех е първата важна стъпка при разработването на стратегиите, защото последните трябва да са насочени към получаването на предимства именно в областите, които утпе ще определят успеха в бизнеса.

Определяне на крайното становище за атрактивността на съответния бизнес. Това е последната стъпка в анализа на външната среда на организацията. От направените тук изводи ще зависи в голяма степен дали тя ще остане или ще напусне бизнеса, ако остане как ще инвестира, ако напусне накъде ще се насочи и т.н. За да се изработи този извод обикновено чрез информацията от горните анализи се определя какъв е потенциалът за нарастване на този бизнес; каква е вероятността към него да се насочат нови фирми; колко стабилно и независимо е търсенето; как ще се развива конкуренцията; пред какви проблеми може да се изправи в бъдеще и какви са рисковете, свързани с тях; на каква печалба може да се разчита.
Естествено, само анализът на външната среда не е достатъчен, за да се вземат стратегическите решения. Но огромното значение на средата за поведението на всяка отворена система превръща качеството на този анализ в един от най-важните, макар и в друго направление, стратегически фактор за успех на всяка организация.