Тема 6 - Вземане на управленско решение

Вземане на управленско решение или Защо днешните проблеми са резултат от вчерашни решения

„Когато ти предстои избор и не го направиш, нова също е избор” У. Джеймз


Същност и елементи на управленското решение
Всяко действие на личността, с изключение на инстиктивните реакции, е следствие от решенията, които тя взема относно собственото си поведение. При своето съжителство в обществото и в различните социални групи, хората също придават на колективното си поведение целенасочен характер, като разпределят помежду си права, задължения отговорности и т.н. Това отново е резултат от определени решения. Решенията, които хората постоянно вземат, имат различна целенасоченост. Част от тях са свързани с личния живот на хората. Те се вземат от отделния човек или тесен кръг съмишленици и се отнасят до тяхното собствено поведение.
След като решението е изявена воля за поведение, то трябва да съдържа такава информация, която да осигурява практическа реализация на това поведение. Това означава, че всяко управленско решение трябва да включва следните елементи:
• цел на решението – целта на решението придава легитимност на действията по реалициране на конкретния проблем;
• необходимите ресурси и техните източници – при формулирането на решението трябва да се посочат:
- сроковете за изпълнение;
- източниците на средства /парични, материални, информационни/;
- изпълнителите;
• стандартите и формите за контрол – тази информация е много важда за изпълнителите, защото посочва критериите за оценка на тяхната работа. Но тя е не по-малко важна и за ръководителите, защото тези критерии са база за оценка и на степента за реализиране на целите;

Вземане на индивидуално решение
Когато става дума за решение, обикновено нагласата е, че този процес е рационален, т.е. основан само на логически заключения. В същност, решението е човешка дейност и като такава носи отпечатъка на човешките способности, една от които е, че поведението на хората не винаги е рационално. Освен по пътя на строгата логична процедура, и дори вероятно много по-често, хората вземат своите решения на основата на интуицията, досегашния си опит, а и на комбинация от всички тези подходи.

Интуитивни решения
Все още никой не е обяснил интуицията. Мненията варират от пълно отричане, че такова явление съществува до пълно абсолютизиране с аргумента, че именно интуицията е „човешкото в човека“, това, което го поставя на качествено друго ниво от останалите явления в Майката Природа.
Приема се, че интуитивните решения са спонтанни, не са свързани с анализ на информацията, нито с последователни процедури по оценка на различните варианти.

Решенията, основани на досегашния опит
Наред с интуицията, като самостоятелен начин за вземане на решения без логически анализ се посочва миналия опит и знания. Тук човек идентифицира проблема, открива ситуация в миналото със същите характеристики и въз основа на предишния си опит взема решение за настоящото си поведение.

Рационални решения
Това е последователност от процедури по събиране, анализиране и оценка на информацията, които да осигурят изборът на онзи вариант на поведение, който най-ефективно задоволява предварително определената цел на решението. Максималната или пълната рационалност предполага наличието на три условия:
1. Перфектна информация. Това значи вземащия решението да разполага с цялата необходима информаци, при това напълно достоверна;
2. Само един критерий за избор на решението;
3. Използване единствено на строго логична процедура при избора;

Идентификация на проблема
Безспорно, всичко започва със самото възникване на проблема. Това става винаги, когато настоящите или очакваните бъдещи външни и вътрешни условия за функциониране на организацията водят до такова нейно сегашно или бъдещо състояние, което я отклонява от поставените цели или от използването на потенциални възможностти.
Самото възникване на проблема все още не означава, че той е идентифициран. За целта е необходимо ръководителят да узнае за съществуването му. От тук нататък неговите решения могат да се отнасят само до овладяване на фактическите последици.
Третият момент е осъзнаването на проблема. Това означава да се определи неговият приоритет и да се направи първия избор между следните спомагателни решения:
- проблемът съществува, но няма да бъде решаван, защото не е достатъчно значим, няма да се оправдаят разходите по решаването му, не може да се реши в приемливи срокове, решаването му не е по силите на организацията и т.н.
- проблемът е стандартен, вече е възниквал в миналото, решението му е свързано с прилагането на вече определени организационни мерки, поради което не се налагат други действия, освен пускане на стандартната процедура за изпълнение
- проблемът е значим, сложен и нов и трябва да се организира пълен цикъл за намирането на най-подходящото решение. Осъзнаването на проблема е един от моментите, в който на пълно се проявяват качествата на ръководителя, способността му да усети, на базата на придобитите знания и опит и дори интуитивно, значимостта на появилото се противоречие и да му се отдели необходимото внимание

Вземане на организационни решения
Научен подход – тук се използват сложни математически модели, за да се вземат такива важни решения като определяне местоположението на предприятието, избор на място за търсене на нефт, дистрибуция на телекомуникационни услуги и други подобни. По този начин могат бързо и ефективно да се решават сравнително добре структурирани задачи, изискващи обработка на голям обем информация и позволяващи ползването на количествени критерии.
Модел за решението като нарастващ процес – най-важните организационни решения обикновенно са серия от по-малки избори – приличат на поредица от малки хапки, отколкото на едно голямо отхапване
Моделът на „кофата за боклук“ – моделът, известен с наименованието „кофата за боклук“ е най-новият опит да се постигне същата цел и в този смисъл е логическо продължение на предходните. Занимава се с проблема за потока от решения в организацията, предлагайки цялостно виждане за самата нея като явление.

Тема 5 - Анализ на потенциала на фирмата

Анализ на потенциала на фирмата или Да отговорим на въпроса „Къде сме сега?”

„Никой велик човек, никога не се е оплаквал от липса на възможности.” Р.У. Емерсън

SWOT анализ
Това име анализът е получил от първите букви на силните /Stregths/ и слабите /Weaknesses/ страни на фирмата и новите възможности /Opportunities/ и опасности /Threats/, които конкретно за нея се крият в бъдещата външна среда. Благодарение на този управленски инструмент се получава една добра характеристика на тъй наречената ситуация, в който се намира организацията, и се подпомага основната идея при създаването на стратегиите – че те трябва да осигуряват много добро съответствие между вътрешните дадености на организацията и особеностите на външната среда.

Определяне на силните и слаби страни.
Силна страна за една компания е всичко, което тя прави добре или което характеризира някакви нейни важни способности – от предимство в областта на технологията до стабилни финансови показатели. Всички тези силни страни трябва да бъдат подредени по важност, защото е ясно, че някои дейности или характеристики имат по-голямо значение за успеха от други. И тук от особено значение е способността на ръководството да открие онази сърцевина или ключова компетентност, която организацията има и около която може да обедини други силни страни, за да изгради фундамента на своята бъдеща стратегия.
Слаба страна е нещо, което липсва, не достига на организацията или което прави по-зле от своите конкуренти и следователно я поставя в неизгодно положение. Както и силните страни, слабостите имат различно значение и трябва да бъдат подредени по важност.
Определянето и оценката на силните и слаби страни е нещо, като съставяне на „стратегически баланс” на организацията, в който силните страни са активите, а слабите страни – пасивите на организацията. Анализа трябва да посочи дали балансът е положителен, как се оформят силните страни в ефективни стратегии и какви действия са наложителни, за да се „наклонят везните” в полза на активите.

Определяне на възможностите и опасностите.
Възможностите, които пазарът крие са много важен фактор за определяне на стратегиите. Но трябва да се прави разлика между възможностите, които се крият в бизнеса като такъв и възможностите, които са достъпни в този бизнес за конкретната компания. Не всяка организация има добри позиции в съответния отрасъл, за да е в състояние да „улови” всяка възможност, която той предлага. В същност, силните и слаби страни на организацията показват кои възможности в даден бизнес са подходящи за нея и кои тя не може да оползотвори.
Много често, наред с шансовете, изменението на външната среда крие и съществени опасности за бъдещето на организацията. Това могат да бъдат нови, по-евтини тепнологии; появата на по-добри продукти на конкурентите или продукти-заместители; внезапни промени в лихвения процент и т.н.

Тема 4 - Анализ на перспективите и конкуренцията в дадена сфера на бизнес

Анализ на перспективите и конкуренцията в дадена сфера на бизнес или Защо Александър Велики е имал придворен гадател

„Парадокс на нашето време на резки и бързи промени е, че когато бъдещето е посред нас и поглъща сегашното пред очите ни, ние никога не сме били по-малко сигурни в онова, което ни очаква” Е.Хофър

Външната среда на организациите е двупластова и обикновено се разделя на макро и микро среда. Макросредата е, образно казано, сцената, на която играят организациите. Тя съдържа общите условия за тяхното функзиониране и обикновено тук се разглеждат следните най-важни условия: политически, икономически, научно-технически, природни, демографски и културни.

Политически условия – те определят „степените на свобода”, които хората и организациите имат когато взаимодействат помежду си, за да реализират своите цели или да защитят своето съществуване. Политическите условия, в същност, създават хранителна среда за всички останали човешки изяви. Най-важните канали, по които те достигат до отделния човек са формата на държавното управление, системата от закони, държавните институции и политическите организации.

Икономически условия – тяхното разнообразие е огромно, а влиянието им върху дейността на организациите много силно, независимо от вида на самите организации. Разбира се при бизнес организациите влиянието на икономическата среда е определящо и сред главните фактори на въздействието трябва да бъдат посочени общото състояние на икономиката, равнището на инфлацията, равнището на доходите, нивото на безработицата, цената на кредита, равнището на данъците и др.

Научно-технически условия – те оказват своето влияние главно чрез създаването на почти безгранични възможности за производство на нови продукти или усъвършенстване на съществуващите; чрез ускоряване на всички процеси в обществото, както и чрез създаването на много проблеми, породени от конфликта между възможности и обществен морал

Природни условия – в зависимост от характера на организациите те влияят пряко или косвено върху тяхното функциониране, като най-важните фактори са дифицитност на ресурсите; тяхната достъпност; свързаните с експлоатацията им екологични проблеми; природните условия за живот и други.

Демографски условия – те се изразяват в ръста, структурата и миграцията на населението, които в голяма степен влияят върху състоянието на обществото и върху различни аспекти от дейността на организациите.

Социални и културни условия – това, което една организация може или не може да прави наред с всичко останало винаги е зависело също така от състоянието на обществото и неговата създадена през вековете култура. Такива фактори като групи със специални интереси, социални нагласи относно здравето, алкохола, използването на отпадъците, религията и т.н. фактически са източник на информация относно целите и стратегиите при т.н. социална отговорност.
Вторият пласт на външната среда, наречен микросреда, се образува от взаимодействието с обекти, които пряко, непосредствено обгръщат организацията. В зависимост от нейния вид и от сферата на деловите операции тези обекти са различни, но в общия случай и най-типично за бизнес организациите са доставчиците, посредниците, клиентите, конкурентите и т.н. контактни аудитории. Задачата на анализа е да открие измененията, които се очертават в бизнеса и да посочи характера и силата на конкуренцията. По този начин ръководството ще може да определи дали този вид бизнес е достатъчно привлекателен, за да се влагат в него ресурсите на организацията.

Широко прието е, при даване на икономическа характеристика на бизнеса да се използват следните по-важни фактори: размер на пазара; обхват на конкурентната борба; начално развитие, бързо нарастване, ранна зрелост, късна зрелост и насищане, стагнация и съкращаване; брой на конкурентите; брой на клиентите и размер на техните покупки; кой вид вертикална интегрална преобладава – надолу към суровините или нагоре към дистрибуцията; лекота за влизане и излизане от бизнеса; динамика на иновациите; степен на диференциация на продуктите, произвеждани от различните производители; възможности за икономия от мащаба на произвоството, транспорта или масовия маркетинг; колко важно е натоварването на производствените мощности за постигане на ниски производствени разходи; потребност от капитал; рентабилност – по-висока или по-ниска от останалите участници.

Най-типичните икономически характеристики на бизнеса дават обикновено снимка на неговото състояние в момента, но не говорят нищо за това какво ще стане утрие. А познаването на идващите изменения е много важно за избора на стратегиите. Част от тези изменения могат да се прогнозират на основата на теорията за жизнения цикъл, но само тази информация почти никога не е достатъчна. Затова обикновенно се търсят различните фактори, които могат да доведат до изменения в бизнеса и се оценява силата на тяхното влияние. Най-типичните фактори на промяната за различните сфери на бизнеса са следните:
• промяна в тенденциите за развитие на отрасъла, което променя съотношението между търсене и предлагане и влияе върху желанието на други фирми да навлязат или да напуснат бизнеса;
• промяна във вида и характеристиките на клиентите и начина на използването на продуктите;
• продуктови иновации;
• технологични иновации;
• маркетингови иновации;
• навлизане или излизане от бизнеса на нови фирми, особено големи и/или чуждестранни;
• глобализация на бизнеса;
• промени в държавното регулиране на икономиката;
• промени в ценностите, културата и начина на живот и др.

Един от най-важните аспекти на анализа на външната среда е изучаването на конкуренцията в бизнеса. Въпреки особеностите на различните видове бизнес, сферите на конкурентната борба са приблизително еднакви и обикновено се делят на пет групи.
1. Конкурентна борба между фирмите на пазара на техните продукти. Много често, поради неговата очевидност, този източник на конкуренция се разглежда като единствен. Разработвайки своята стратегия на конкурентна борба от тази гледна точка, фирмите се стремят чрез активни действия да постигнат задоволителна пазарна позиция и чрез защитни действия да я запазят.
- колкото повече се увеличава броят на конкурентите и те се изравняват по размер и възможности, толкова по-силна е конкурентната борба между тях;
- когато търсенето на продуктите нараства бавно, конкуренцията се изостря;
- колкото по-лесно е за клиентите да преминат от една марка към друга, толкова по-силна е конкуренцията;
- когато е по-трудно да се излезе от даден бизнес, отколкото да се остане в него и да се води конкурентна борба, последната е значително по-силна;
- конкуренцията се засилва, когато силни компании извън дадения бизнес навлизат в него купувайки слаби фирми и започват агресивна, добре финансирана кампания за завоюване на пазарни позиции и т.н.
2. Конкуренция от страна на потенциални нови участници. Когато нови фирми навлизат в дадения бизнес, те предизвикват промени във възможностите за производство, търсят своето място на пазара, предизвикват използването на повече ресурси и т.н., т.е. изострят конкуренцията, нанасяйки различни вреди на вече съществуващите участници. Вероятността нови фирми да навлязат в бизнеса се определя главно от съществуващите „бариери за навлизане”, които могат да бъдат най-различни, като например:
- икономия от мащаба. Тя се използва от съществуващите фирми. Ако новият конкурент иска да я използва, трябва още в началото да започне с производство на големи количества, а това е твърде скъпо и рисковано за начинаещ производител. Ако пък започне с малък обем, губи предимствата на мащаба и трябва да работи с по-ниска рентабилност;
- достъп до важни и специфични технологии и ноу-хау;
- навиците и лоялността на клиентите;
- изисквания за размер на капитала;
- достъп до дистрибуторските канали;
- регулация от страна на правителството;
- международни ограничения на търговията или други изисквания на международния пазар;
3. Конкуренция от страна на продукти-заместители. Благодарение на съвременните технологии, продуктите-заместители са широко разпространено явление, което влияе съществено върху конкурентната борба. Тяхното присъствие на пазара прави невъзможно цените на основния продукт да преминат определена граница, защото той ще стане непродаваем. От друга страна, наличието на заместители прави клиентите значително по-приетенциозни относно качеството и услугите, принуждавайки производителите постоянно да усъвършенстват изделията си. Много често по-добрите качества на заместителите могат въобще да направят излишни основните продукти.
4. Доставчиците, като елемент на конкурентната борба. Силата на влиянието на доставчиците върху конкурентната борба зависи от условията на пазара и особените свойства на съответните суровини, материали или детайли. Когато предметът на доставката е стандартен и се предлага на свободния пазар от множество производители, влиянието на доставчиците е сравнително слабо, тъй като е много лесно да се премине от един доставчик към друг. Също така слаби са техните позиции, когато тези, на които доставят са най-големите или единствените им клиенти.
5. Клиентите, като елемент на конкурентната борба. Точно както доставчиците, така и клиентите могат да имат съществено влияние върху конкуренцията в даден бизнес. Най-типичен е примерът, когато даден клиент купува много големи количества, т.е. когато той се явява като основен пазар за фирмата. Също така, когато е лесно за купувача да се ориентира към друг продавач, той може да търси допълнителни изгоди за себе си като преференциални цени, благоприятни условия за доставка, по-голям кредитен период и т.н. В същност, тук става дума за същите условия като при доставчиците, но гледната точка е различна.

Оценка на силата на другите участници в конкуренцията. Тази четвърта задача при анализа на външната среда също е насочена към изучаване на конкуренцията, но вече с цел да се „персонифицират” участниците, като се открият най-силните конкуренти и тези, които имат най-слаби позиции. С други думи, анализът трябва да осигури информация за „разпределението на силите” в конкурентната борба. Една полезна техника, особено когато участниците са твърде много, за да се изучават подробно един по един, е създаването на тъй наречената „карта на стратегическите групи”.

Предвиждане на следващите стъпки на конкурентите>. Това е особено важна задача на анализа на външната среда, защото ако организацията няма представа какво може да очаква от своите конкуренти, това значи да плува с вързани очи в река, пълна с крокодили. Ето защо всеки се стреми да „разгадае” ходовете на другите и в зависимост от това определя и собственото си поведение. Точно както прави всеки човек в живота, независимо дали го осъзнава или не. В случая се използват най-различни източници на информация, за да се определи възможно най-точно сегашното състояние на конкурентите и да се прогнозира какво ще бъде то в бъдеще. Защото един силен конкурент днес може да стои на несигурна почва и утре да не е вече от значение, докато някоя малка фирма с важно стратегическо предимство може да се окаже най-сериозната заплаха в бъдеще.

Определяне на най-важните фактори за успех в дадения бизнес. „Ключовите фактори за успеха” са понятие в стратегическото управление, чрез което се дефинират онеци специфични области, от които в най-голяма степен ще зависи успеха в конкурентната борба. Например, всички са съгласни колко важно е качеството на продуктите, но в един напълно монополизиран и/или дефицитен пазар то няма особена роля. В същото време, напълно безмислено е да се търси успех чрез продажба на стандартни и евтини, макар и качествени, стоки на хора с високи доходи. В същност, определянето на ключовите фактори за успех е първата важна стъпка при разработването на стратегиите, защото последните трябва да са насочени към получаването на предимства именно в областите, които утпе ще определят успеха в бизнеса.

Определяне на крайното становище за атрактивността на съответния бизнес. Това е последната стъпка в анализа на външната среда на организацията. От направените тук изводи ще зависи в голяма степен дали тя ще остане или ще напусне бизнеса, ако остане как ще инвестира, ако напусне накъде ще се насочи и т.н. За да се изработи този извод обикновено чрез информацията от горните анализи се определя какъв е потенциалът за нарастване на този бизнес; каква е вероятността към него да се насочат нови фирми; колко стабилно и независимо е търсенето; как ще се развива конкуренцията; пред какви проблеми може да се изправи в бъдеще и какви са рисковете, свързани с тях; на каква печалба може да се разчита.
Естествено, само анализът на външната среда не е достатъчен, за да се вземат стратегическите решения. Но огромното значение на средата за поведението на всяка отворена система превръща качеството на този анализ в един от най-важните, макар и в друго направление, стратегически фактор за успех на всяка организация.

Тема 3 - Определяне на мисията и целите

Определяне на мисията и целите или първата стъпка към осъществяването на мечтите

„- Ще ми кажете ли, моля, накъде трябва да тръгна от тук нататък – попита Алиса
- Зависи къде искаш да стигнеш – отговори Котката”

Из”Алиса в страната на чудесата” от Луис Карол

Всяка разумна човешка дейност е ориентирана към определен желан резултат. Но между желание и цел има съществена разлика. За да стане реалност, обаче, мечтата трябва да стане цел.

Безспорно в обществото се срещат не малко хора, които още в младежка възраст ясно осъзнават и формулират своите крайни жизнени цели и неотклонно следват начертания план за тяхното постигане. Но също така безспорно е, че една голяма част от хората живеят само с обща представа за това, какво искат да постигнат и кога ще се чувстват удовлетворени от живота.

Най-популярната и широко използвана класификация на целите е тази според нивото, което носи отговорност за тяхното определяне и реализиране. Прието е, от тази гледна точка целите да се разделят на три групи: общи, оперативни и операционни.

Общите цели се създават от собствениците на организацията и/или нейните висши ръководители. Тяхната задача е да се определят мястото на фирмата в икономическата и социална структура на обществото, поради което те са по-общо формулирани. Обикновено общите цели се разделят на три вида – намерения, мисия и цели на имиджа.

По принцип намеренията отразяват причините за създаване на фирмата и това намира пряк израз в нейната съдебна регистрация като организация със стопанска или с идеална цел.

Мисията се дефинира като избран от ръководителите път за постигане на намеренията. Понятието мисия винаги е съществувало в психологията, отнесено към отделния човек, но едва напоследък започна неговата масова употреба и в управлението на организациите. При определяне на мисията винаги стои въпросът за широтата на обхвата, т.е. дали формулировката да е по-широка, по-обща или да е по-конкретна. Значението на това решение е в две посоки. От една страна така се определят границите, в които ръководителите на организацията ще концептират своите усилия/сектори на средата, които ще наблюдават; пазари, към които ще се ориентират; изследвания, които ще финансират и други подобни/.

Целите, свързани с имиджа имат задачата да посочат основните ценности, които изповядва и иска да постигне фирмата и които я легитимират в очите на обществото. Те са свързани обикновено с нейната социална отговорност и обхващат отношението към законовите основи, безопасността на продуктите и труда, опазването на околната среда, спонсорството и т.н.

Оперативните цели обикновено се определят за една година. За разлика от мисията, те задължително трябва да бъдат количествено измерими. Областите на оперативните цели и възможни техни конкретни формулировки са общо осем:
• Маркетинг – пазарен дял; обем на продажбите; ръст на продажбите; продуктови линии и т.н.
• Нововъведения (иновации) – нови продукти; нови технологии; научно-изследователски проекти и други.
• Рентабилност – възвръщане на инвестициите; нетен доход след данъците; печалба на една акция и други.
• Материални ресурси – натоварване на мощностите; степен на използване на суровините и материалите; размер на запасите и други
• Финансови ресурси – размер на капитала; ликвидност; съотношение между собствен и заемен капитал и други
• Човешки ресурси – квалификация; компенсации; развитие на персонала и т.н.
• Ефективност – производителност на труда; обща продукция на единица капитал
• Социална отговорност – осигуряване на еднакви възможности; спазване на човешките права; опазване на околната среда и др.

Операционните цели се разработват и са отговорност на ръководителите от най-ниското ниво, които осигуряват работата на непосредствените изпълнители. По същество тези цели са конкретните производствени показатели, като норми на труд; норми за разход на материали; графици за работа на машините и т.н. Тяхното реализиране на оперативните цели, което от своя страна осигурява спазване на фиксираните в мисията декларации.

Тема 2 - Планиране

Планиране или Как да „моделираме” бъдещето

„Планът е нищо. Планирането е всичко” – Д. Айзенхауер

Планирането е неделим момент от всяка разумна човешка дейност. Преди да направи каквото и да е, човек вече има в съзнанието си представа за желания резултат от действието и начинът, по който трябва да го постигне. С други думи, нашите сегашни действия винаги са израз на някакви очаквания в бъдещето. Постепенно планирането се е превърнало в разгърната, формализирана система за осъществяване на логически първата функция на управлението. И сега е трудно да се повярва, че някога неговото въвеждане е било една малка революция в мисленето на управляващите.
Ако обобщим различните мнения, планирането може да се опише като функция на мениджмънта, която се занимава с определяне на намеренията за бъдещата дейност и съобразяване на текущите операции с тях чрез подходящо разпределение на организационните ресурси.
Въпреки, че съществуват различни гледни точки за формите на планирането и организациите, почти общоприето е мнението, че те могат да бъдат разпределени на два вида:
- стратегическо
- оперативно
Стратегическо планиране. Ръководителите имат естествена нагласа да отделят
повече време на текущите въпроси, защото те са съвсем очевидни, не търпят отлагане, а резултатите се виждат веднага.В същото време стратегическите проблеми са някъде далеч, информацията за тях е недостатъчна, резултатите са трудно оценими и отложени в неопределено бъдеще. Наред с това преценката за работа на ръководителите, включително заплащането на техния труд, обикновено се свързва с текущата им дейност.Независимо по начина, по който се извършва – чрез строго формализирана система или чрез неформален диалог, присъствието на стратегическото планиране в управлението е задължително.
Оперативно планиране. Една организация не може без бъдеще, но не може и без настояще. За да отговори, обаче, на предизвикателствата на съвременния икономически живот, всяка организация трябва да прибави към посочените форми на планиране още няколко, а именно:
- ситуационно планиране
- иновационно планиране
- планиране на фирмената култура
- административно планиране
- планиране на „шокови” събития
Ситуационно планиране. Планирането означава вземане на решения за бъдещи
действия и следователно се основава на получена по един или друг начин информация за това, какви ще са условията, когато това бъдеще вече е факт. Но колкото и добри методи да използваме за прогнозиране на бъдещето, обществото и неговата икономическа система са твърде сложни явления, за да сме сигурни в достоверността на резултатите.Затова организацията трябва да има различни възможни „сценарии” или „образи” на бъдещето и сътветно различен пакет от стратегии и планове, което ще осигури бързата и най-икономична адаптация към бъдещата среда, ако тя се окаже различна от очакваната.
Планиране на иновациите. Избирайки стратегии за бъдещето, всяка организация трябва да е сигурна, че ще бъде в състояние да посрещне неговите предизвикателства във вид на нови продукти, технологии или начини на обслужване. А това значи, че тези бъдещи „факти” трябва да бъдат реалност много преди да влязат в производствените цехове. Решенията за започване на тяхното създаване са предмет на планирането на иновациите, в което се включва и планирането на необходимата научно-изследователска работа.
Планиране на фирмената култура. Известно е, че в различните организации и дори в различните по-малки групи начините, по който хората „гледат на нещата”, „правят нещата” и „оценяват нещата” са различни. Ето защо ръководителите на организацията трябва да са сигурни, че избраните цели и стратегии ще намерят подкрепа не само по пътя на формалното административно планиране, но и чрез възприемането им от неформалните структури. Затова, ако има разминаване между съществуващата вече в организацията култура и културата, която би се явила естествена хранителна среда на новите цели и стратегии, ръководителите трябва да планират и мерки за преориентиране на културните нагласи.
Административно планиране. Плановете и дейността по тяхното реализиране биха се провалили, ако не бъдат подкрепени от останалите функции в управленската дейност – от подходяща организационна структура на управлението, от съответни контролни механизми, от координация и правилна последователност на различните действия и т.н. Това е задачана на административното планиране.
Планиране на „шокови” ситуации. Турболентната, динамична среда често изправя организацията пред внезапно появили се събития, които или разкриват неочаквано големи възможности или крият сериозни опасности. И в двата случая се налагат спонтанни и бързи решения, които могат да поставят организацията в „шоково” състояние поради радикалните промени и свързаните с тях съпътстващи явления. Планирането в случая се състои в планирането на административното поведение, което би се оказало най-подходящо за управлението на организацията в подобна ситуация

Тема 1 - Същност на управлението

Същност на управлението или как се внася ред в хаоса

„Всяка система, която извършва целесъобразен избор със степен, по-висока от случайния избор, достига това в резултат на получена информация” - У. Ешби

Понятието управление е едно от най-дискутираните в историята на науката. Предложените определения за него надхвърлят трицифрено число. Причините са не само в естественото развитие на познанието, но преди всичко във факта, че всяка конкретна наука го разглеждаше единствено в рамките на своите проблеми и го описваше в своите собствени термини. И едва с публикуването на първите трудове по кибернетика се осъществи качествен скок в научните възгледи. Локално-научните понятия за управлението бяха издигнати на по-високо равнище на абстракция и бяха обединени чрез общата теория на управлението.
Централно място в тази теория заема изключителната по своята смелост и мащабност идея, че управленските процеси, независимо от конкретната природа на системите, в които протичат, имат еднаква същност. Управляващия обект въздейства върху управлявания като изменя състоянието и поведението му, а управляваният елемент въздейства върху управляващия чрез информацията за самото си състояние, което е причина за вземане на едно или друго решение. Обратната връзка е комуникационен канал, който връща резултата на изхода на системата обратно на нейния вход. Когато информацията от обратната връзка засилва въздействието на входа тя е положителна. А когато информацията от обратната връзка намалява въздействието на входа – е отрицателна. Благодарение на нея, системите запазват своята устойчивост, т.е. поддържат предварително зададените параметри в определените граници.
„... няма значение дали системата, която се описва е биологична или социална, механична или геологична – каквато и да е, адекватното описание на езика на кибернетиката ще разкрие същността на всички!”
Широко разпространено е схващането, че да се управлява значи да се вземат решения и те да се „спускат” на подчинените за изпълнение. А това означава пренебрегване на важния факт, че какво да бъде решението и в каква форма да се представи на изпълнителите, зависи от състоянието на управлявания обект, т.е. на самите изпълнители. Не е възможно да се вземе качествено решение без информацията от обратната връзка.
На входа на систематаса различните видове ресурси, необходими за осъществяване на нейните функции. На изхода са резултатите от функционирането във вид на материални обекти или някакви форми на въздействия върху средата.
Вътре в системата става трансформирането на ресурсите в резултати, т.е. от тази гледна точка тя може да се представи като преобразувател. Ефективността на този процес на трансформиране се определя от съотношението между изхода и входа.
За да изработи своето решение, управляващата система се нуждае от три източника на информация:
- за силата и характера на външните въздействия
- за фактическото състояние на системата
- за желаното състояние на системата
Много важно условие за качеството на управлението в системите е способността на управляващата система да обхване разнообразието на управляваната система.

Мениджмънт

Основните функции на мениджмънта следват логиката на рационалното човешко поведение. Тези теми от мениджмънта са предназначени за всеки, които иска да навлезе в бизнес средата и да разбере техники и тактики при управлението на фирма и/или дружество.

Курсът включва следните теми:
Тема 1 - Същност на управлението
Тема 2 - Планиране
Тема 3 - Определяне на мисията и целите
Тема 4 - Анализ на перспективите и конкуренцията в дадена сфера на бизнес
Тема 5 - Анализ на потенциала на фирмата
Тема 6 - Вземане на управленско решение
Тема 7 - Основни теории за ефективно лидерство